Всю жизнь с самого рождения мы ведём управленческие поединки: доказываем свою правоту и превосходство. Даже ребёнок борется с родителями — за право посмотреть мультфильм, не есть кашу, получить вожделенный конструктор. А взрослые играют в такие игры не только в жизни, но и намеренно моделируют конфликтные ситуации, чтобы отточить важные навыки.
Правила управленческого поединка
Площадкой для тренинга является управленческая ситуация, в которой описаны конфликт, роли действующих лиц и их интересы. Скажем, смоделирована такая ситуация: семья договорилась о покупке загородного дома через представителя риелторской компании, получили у банка разрешение на кредит и уже готовы подписывать договор. Но в последний момент выясняется, что электричество поступает в дом от генераторной будки, а тянуть провода дорого и долго. Это новое обстоятельство. Семья решает, отказаться от покупки или требовать снижения цены. Продавец с риелтором протестуют. Они, мол, ничего не скрывали, и снижение цены считают несправедливым. В итоге у нас четыре роли: продавец, риелтор, муж, жена. Игроков при этом двое. Они сидят за столом, между ними шахматные часы. На каждом циферблате по пять минут времени. Разыгрывается право первого хода, и ведущий запускает часы. Игрок может израсходовать всё своё время сразу или только его часть. Покончив с аргументами, он нажимает на часы и передаёт ход противнику. Так продолжается, пока время не будет исчерпано кем-то из игроков. Играют от одного до пяти раундов. Чаще всего — два.
Игрок, которому дано право хода, прежде чем начать раунд, объявляет роли: например, назначает себя риелтором, а оппонента — одним из покупателей. И сразу после этого произносит первую фразу, преследуя свои интересы, согласно роли. Когда передают ход, другая сторона может сказать: «Продолжаем ситуацию» — значит, роли и все вводные данные сохраняются — либо назначает другие роли. Так, поединок длится десять минут.
Рядом с каждым игроком сидит секундант. Он помогает готовиться к игре, следит за соблюдением регламента, а также за тем, чтобы его подопечный не вводил в ситуацию маловероятные обстоятельства (например, не отказывался продолжать спор, потому что на придомовом участке неожиданно высадился американский десант).
Смысл деловой борьбы в измерении сил. А эффект доминирования в том, что с тобой не вступают в борьбу, опасаясь поражения. И пока есть такое опасение, сохраняется доминирование.
Во время раунда секундант один раз может взять минутную паузу, если чувствует, что его подзащитного «занесло» или он попросту растерялся и не знает, что ответить. Если во время поединка вставать из-за стола запрещается, то во время паузы, наоборот, секундант с игроком покидают стол и возвращаются к концу паузы. На поединках есть три судейских коллегии. В каждой по три человека.
Первая коллегия «изображает» нанимающихся на работу: судьи представляют, будто бы игроки — их потенциальные работодатели, и решают, кого из двоих хотели бы видеть своим руководителем. Представители второй коллегии оценивают, которого игрока они отправили бы на конфликтные переговоры вместо себя, если бы занимали руководящий пост. Судьи третьей коллегии выбирают игрока, которому могли бы на несколько месяцев делегировать управление своим бизнесом.
Когда все судьи приняли внутреннее решение, они встречаются глазами с ведущим и тот предлагает поднять карточки: под номером один или два (соответственно, в начале поединка игрокам тоже присваивается номер). Ведущий подсчитывает количество голосов.
Когда итоги подведены и озвучены, каждый судья комментирует свой выбор. Это очень важный момент для игроков. В жизни нам почти никогда не говорят правду, заменяя её какой-то вежливой, щадящей версией, в то время как на тренинге срываются маски.
Принцип работы механизма «управленческий поединок»
В повседневной жизни люди, ведя спор, часто высказывают свою позицию, не слыша собеседника. И напрасно. В правильном управленческом поединке очень хорошо уметь слышать противника и не столько проводят свою позицию, сколько находят изъяны в его аргументах и за счёт этого наносят вербальный удар. После нескольких поединков человек уже предвидит возможные реплики противника, и это даёт ему дополнительное время для оценки ситуации. Очень важен ещё и навык достраивания ситуации. Такое бывает и в быту, когда одна из сторон вспоминает какие-то фрагменты из прошлого — иногда додуманные, ищет подтексты и дополняет ими картину мира так, чтобы выставить себя положительным героем. Потому что правда всегда на стороне положительного героя. Вот и в управленческом поединке стороны могут подтягивать разные обстоятельства, в том числе вымышленные, если они не противоречат тексту ситуации и тем условиям, которые уже ввёл противник.
Чтобы видеть недостатки в позиции оппонента, в первую очередь нужно его слышать. А для этого необходимы скорость реакции и умение предвидеть реакцию собеседника. С помощью управленческих поединков эти навыки обретаются довольно быстро.
Как заканчиваются жизненные поединки? Они прерываются либо естественно — когда одной из сторон по существу уже нечего сказать, либо физически — когда кто-то уходит, хлопнув дверью, затыкает уши, или намеренно громко начинает обсуждать другую тему. При этом не играет роли, как он вел себя в процессе поединка. Важно, за кем последнее слово. А кто там был прав в начале или сере дине, забывается. В деловом управленческом поединке дверями, конечно, никто не хлопает, но результатом дискуссии всё равно становится не объективная истина, а чувство правоты у одной из сторон. Бывает, что такое чувство остаётся у обеих сторон. Иногда правота признаётся оппонентом, иногда нет. Но так или иначе чувство правоты — та выгода, ради которой ведётся поединок.
Приз проигравшему
Поражение в управленческом поединке — очень важный и даже положительный момент, потому что человек мысленно возвращается к нему годами: анализирует, перебирает варианты развития событий, приходит к новым выводам. Победа забывается быстрее и оставляет меньший след.
Умение слышать и скорость реакции появляются довольно быстро, но настоящий скачок происходит лет через пять, когда человек уже радикально отличается от того, кем был на входе.
Как часто заниматься управленческими поединками, каждый определяет для себя сам. Одному достаточно сыграть два раза, и потом он будет успешно практиковаться в реальных жизненных ситуациях — потому что понял, на что надо обратить внимание. А другой может часто играть и при этом мало совершенствоваться — потому что невосприимчив. Вот и здесь: важно уметь слышать, знать, на что обращать внимание — и тогда человек будет совершенствоваться, даже если не очень часто играет. За свою 12-летнюю историю Федерация управленческой борьбы видела многое. Есть, например, участник, который сыграл около тридцати поединков и не победил ни в одном из них. Конечно, управленческий поединок — это настоящий стресс. Только со стороны он выглядит как игра. На самом деле это серьёзное занятие: человек не просто противоборствует с другим человеком, он встречается с самим собой. И именно эта неожиданная встреча позволяет над собой расти.
Автор: Владимир Тарасов (социальный технолог, бизнес-тренер)
