С помощью изложенного здесь материала Вы шаг за шагом по крупицам создадите свой Успех.

Май
08

Управление компанией в кризис



Антикризисное управление«Люди должны либо давать результаты, либо искать новую работу. Никакого компромисса», — говорит бывший глава Gillette, Джеймс Килтс. В кризисное время эти слова становятся девизом для многих компаний. Но так ли продуктивно сокращать штат? Может быть, стоит сперва оптимизировать работу своей команды? Поговорим об управлении предприятием в кризис.

Успехи бизнеса и добрая репутация имени его собственника и руководителя по большей части зависят от слаженной работы всего коллектива, который условно можно разделить на топ-менеджмент и основных сотрудников команды. Именно на «топов» в кризисное время ложится двойная ответственность: ежедневно приходится решать небанальные задачи и быстро реагировать на все вызовы непростой экономической ситуации. На такие подвиги способен не каждый человек, занимающий видную должность.

Всегда ценятся управленцы, у которых уже есть опыт работы в кризисное время и которые смогли показать результаты в такой ситуации. Поэтому руководители ищут людей, которые могли бы стать эффективными управляющими при любом раскладе, хотя их должность может называться совершенно иначе.

Так, сейчас наиболее востребованы кредитные контролеры, которые занимаются работой с долгами, финансовые директора, обладающие опытом управления крупными задолженностями. Также в банках и финансовых организациях ценятся менеджеры по управлению рисками. Выросло и значение функции внутреннего контроля. Если такой специалист есть, компания сможет увеличить продуктивность своей работы без дополнительных вложений «со стороны».

Печально, но факт: спрос на специалистов высшего звена в кризис уменьшился. Для того чтобы сократить издержки, компании приглашают на руководящую должность человека, который будет выполнять те же задачи, что и директор, но который по опыту еще не дорос до такой должности и зарплатные ожидания у него ниже. Такой управленец должен многое уметь делать «своими руками», обладать большим количеством не только теоретических, но и практических, прикладных навыков.

Получается, что в турбулентное время перед собственниками и руководителями стоит нелегкая задача: сформировать эффективную управленческую команду, используя при этом минимум ресурсов. Реально ли это? В большом бизнесе, как и в большой игре, возможно все. Главное — не полагаться только на удачу и мыслить стратегически на каждом этапе экономического цикла.

СПАД: МОТИВИРОВАТЬ

Раскрыть перед коллективом все карты

В кризисной ситуации люди переживают в два раза больше. Из-за этого начинаются кулуарные разговоры, распространяются нелепые слухи. Сотрудников больше всего волнует вопрос, кого и когда уволят, а кого нет. В результате резко понижается общая эффективность труда.

Чтобы такого не произошло, необходимо сразу и честно объяснить коллективу, чем опасна кризисная ситуация и как ее можно использовать в свою пользу. Отдельно руководитель должен остановиться на своем плане дальнейших действий, рассказать, каких результатов он ждет от каждого из сотрудников, кто и при каких условиях сможет, вопреки пессимистичным ожиданиям, вырасти в кризис и как это отразится на продуктивности работы в целом.

Не нужно забывать о важной роли, которую играют в большом бизнесе региональные компании. Курс на импортозамещение привел к тому, что они начали активнее развиваться и чаще привлекать сильных управленцев из Москвы и Санкт-Петербурга. Но, чтобы добиться успеха, кандидаты должны быть очень мобильными. Например, в условиях кризиса нужно многое создавать с нуля даже в крупной компании, и многое — перестраивать. Поэтому среди менеджеров высшего звена ценится опыт работы в стартапе.

Обстоятельная беседа с коллективом убьет сразу двух зайцев. Во-первых, прекратится паника. Во-вторых, руководитель хотя бы примерно поймет, кто из его коллег готов стойко преодолевать кризис (для этого придется прикладывать усилий в два раза больше, чем обычно). Сотрудникам нужно дать понять, что труд каждого из них очень важен в решении обшей задачи. И если уж человек старательно работает даже в кризисное время, он заведомо заслуживает, чтобы к нему относились с уважением, вне зависимости от его должности.

Как правило, на этом этапе 20% коллектива «отваливаются», кто-то напрямую признается, что не хочет жертвовать своим временем и нервами на благо компании. В трудные времена важно не поддаваться на такие провокации и сокращать штат постепенно и «равномерно» (читайте «Как сократить штат работников с минимальными затратами»). Так, если уволить сразу нескольких сейлз-менеджеров, в результате уменьшится клиентский поток, бэк-офис будет сидеть без работы. Напротив, если сохранить всех видных управленцев и расстаться с половиной сотрудников, работающих на поддержке, то клиенты останутся, но некому будет ими заниматься. А значит, моментально ухудшится качество обслуживания.

Управление компанией в кризис - лавирование на краю пропасти«ДНО»: ИНИЦИИРОВАТЬ

Начать следовать новым правилам игры

Теперь, когда коллектив заряжен на работу, руководителю надо точно понимать, в каком направлении его команда будет двигаться. В идеале управление компанией в кризис и «правильная» работа с персоналом должны соответствовать общим стратегическим целям: планирует ли компания сокращать обороты, будет ли она прикладывать усилия для сохранения эффективности работы на докризисном уровне, есть ли идеи, которые возникли в экстремальных условиях и в работе с которыми компания готова пойти на риск.

Другими словами, руководитель должен как можно обстоятельнее ответить на вопрос «для чего?». И тогда ему не составит труда решить «с кем?», «как?» и «что делать?». В целом он может придерживаться одного из общеизвестных «кризисных» сценариев. Первый из них — это жесткая экономия. При таком раскладе сводятся к минимуму все затраты компании, в том числе и расходы на персонал: сокращаются зарплаты, урезаются бонусы и резервы на дополнительное профессиональное образование. Другой вариант—это стратегия «стабилизации и защиты», когда топ-менеджмент и HR-специалисты занимаются поиском внутренних резервов, переквалификацией и мотивацией персонала. Более смелый сценарий — усиленное развитие несмотря на трудности: ключевой менеджмент компании смело идет на осознанный риск и делает ставку на перспективных сотрудников, вдохновляя их на достижения и рост бизнеса в условиях кризиса.

Разные варианты «сценариев» можно комбинировать. Например, одни подразделения компании временно будут существовать в режиме жесткой экономии, вторые — работать для того, чтобы удержать систему на плаву, а третьи — развивать новые идеи и привлекать талантливых людей. Однако есть один ключевой фактор, определяющий успех любой из стратегий. Его можно назвать «вдохновение кризисом». Все сотрудники должны понимать, что настал период, когда открываются новые возможности в различных сферах, но цена ошибки возрастает. Поэтому нестабильная экономическая ситуация — это время, когда стоит пересмотреть свой собственный профессиональный потенциал, а не просто искать новую «тихую гавань», желательно с зарплатой повыше.

РОСТ: РАЗВИВАТЬ

Управление предприятием в кризисНайти сильных игроков и дать им возможность проявить себя

Многие руководители ждут от своих сотрудников новые варианты решений старых задач, а также готовность и способность брать на себя новый функционал. Если работник предпочитает действовать исключительно в рамках собственной должностной инструкции, то с ним расстаются. Поэтому в кризисное и посткризисное время каждому стоит увеличивать инициативу, а не пытаться раствориться в коллективе, надеясь, что тебя не заметят.

Во время кризисного управления предприятием на первый план выходят те, кто умеет работать за идею, кто верит в свою организацию и кто работает в этой организации давно. Надежных кадров единицы, их цена быстро возрастает, поэтому руководителю следует постараться как можно быстрее выявить таковых внутри компании. Найти «передовиков производства» можно по совершенно конкретным приметам: если человек берет на себя ответственность несмотря на непредсказуемость ситуации, готов к неоднократным усилиям, чтобы преодолеть препятствия, находит возможности сделать работу лучше, быстрее и дешевле и в стрессовой ситуации действует уверенно и спокойно, — это стоящий специалист, на котором не стоит экономить.

Однако денежная мотивация не должна заключаться только в росте оклада — по словам специалистов, это мотивирует только на 5-7 месяцев. У сотрудников обязательно должна быть часть зарплаты, которая выплачивается за определенную успешно проделанную работу. Это будет заставлять делать больше. В поощрениях всегда должна присутствовать и «духовная» составляющая, например, назначение на новую, интересную сотруднику должность.

Наглядный пример работы сплоченной команды — знаменитый конвейер Генри Форда. Казалось бы, ходил один мастер вокруг машины и собирал ее, а теперь разные части автомобиля едут на движущейся ленте и десятки человек прилаживают к ним детали. Это ноу-хау повысило производительность труда в сотни раз! Неплохой повод для амбициозного руководителя задуматься, когда в очередной раз ему захочется львиную часть работы сделать самому, потому что коллектив «точно что-нибудь испортит».

Можно ли вдохновить на активную работу весь коллектив? Маловероятно, но если в компании есть хотя бы несколько активных людей, то именно они и должны руководить, условно говоря, «антикризисной рабочей группой», следить за выполнением общей стратегии, помотать остальным в выполнении ключевых задач и брать на себя ответственность за результат.

«БУМ»: ПОБЕЖДАТЬ

Выйти из кризиса слаженной командой

Кризисное время — лучший период для того, чтобы понять, с кем ты работаешь, все ли трудятся в компании на «своих местах» и соответствуют ли результаты этого труда ожиданиям руководства. Это достаточно тяжелая проверка команды на прочность, но зато те, кто ее проходит, вознаграждаются не только успешным выходом из кризиса, но и образованием дружного и сплоченного коллектива, в котором «один за всех, а все за одного».

Как не растерять трудовой энтузиазм в процессе работы? Главное — никогда не расслабляться. Если в компании появилась проблема, то у нее есть конкретный «создатель» с фамилией, именем и отчеством. И даже если в результате источником проблем окажутся внешние факторы, то в интересах каждого руководителя — не искать ни себе, ни своей команде оправдания. Эффективнее проанализировать, какие проблемы возникли в коллективе, почему сотрудники не смогли спрогнозировать неудачу, кто и почему не оправдал доверия команды и как теперь это исправить. Готовность взять ответственность за происходящее и все уладить руководителю лучше проявлять лично, вдохновляя коллег в нелегкое время собственным примером.

Интересно, что в западных компаниях ответственность за атмосферу лежит на отдельном специалисте — корпоративном психологе. Однако сложно представить себе такую ситуацию в России, где коллектив создает себе настроение сам. Поэтому задача любого руководителя управляющего компанией (и не только в кризис) — хотя бы иногда выделять время и на личные разговоры с командой. Как знать, может быть, именно во время неформального общения человек озвучит по-настоящему гениальную идею, которую по каким-то причинам не захотел обсуждать на общем собрании. К тому же такие разговоры повышают степень уважения к руководству и в целом создают положительный настрой в офисе. А что, как не хорошее настроение, сможет дать команде силы для того, чтобы вместе преодолевать все невзгоды?

Автор: Екатерина Кочетова


Понравилась статья? Рекомендуйте ее друзьям:



Читайте статьи данной категории:


  1. Давыдюк Руслан сказал,

    Моему бизнесу еще рано называться компанией ))) Но и для моего небольшого предприятия столкнувшегося с кризисом данная статья весьма ценна. Благодарю!

Добавить комментарий

    Яндекс.Метрика